Debatten som ikke kom

Landbruksmeldingen skulle gi grunnlag for et offentlig ordskifte om fremtiden for vår viktige distriktsnæring. Etter at regjeringspartnerne – som åpenbart er grunnleggende uenig på dette politikkområdet – hadde kompromisset seg ferdig fikk vi et dokument med masse ord, og et kjedelig, intetsigende og perspektivløst innhold.

Vi skal fortsette å beskytte landbruket akkurat som før; ganske uavhengig av så vel vårt ansvar for å skape internasjonal etterspørsel som en styrtrik nasjon i verden samt at mulighetsområdene for norsk landbruk er i kraftfull endring.

Vi må innse at vi ikke på sikt kan hindre import av mat fra land som er bedre egnet til enkelte typer produksjon; og hvor det trengs nye markeder for utvikling av levestandard og livskvalitet. Vår proteksjonisme er også kynisk egoisme.

Samtidig er det mange muligheter innen norsk landbruk som den ensidige distrikts- og småbruksprofilen torpederer:

  • Vi har naturgitte forutsetninger for en rekke vekster; bær og grønt som smaker annerledes gjennom mye lys og lang modning – samt lam på beite i våre utmarker.
  • Gris og kylling er lite arbeidsintensiv produksjon; med konsesjonsgrenser som i Europa kan vi fint bygge konkurransekraft uten at dette går på bekostning av dyrevelferd.
  • Landbrukspolitikken må gjøres vesentlig mer differensiert. Gode landbruksområder på Østlandet, Jæren og Trøndelag må gis anledning til ekspansjon og konkurransekraftig utvikling. WTO og EU sine regler gir fortsatt god anledning til å ivareta kulturlandskapet i det som reelt sett er utmark i Norge.

Det er også viktig at disse endringene starter nå. Internasjonale krefter vil påtvinge oss reformer. Vi har vesentlig bedre mulighet for å utvikle konkurransekraft i næringen om vi selv bestemmer tempo og virkemidler. Bondens arbeidsformer er et resultat av politiske prioriteringer; næringen fortjener god tid til gjennomføring av nødvendige reformer slik at forutsigbarheten ivaretas og mulighetsrommet for konkurransekraft utnyttes i best mulig monn.

Publisert i Uncategorized | Legg igjen en kommentar

Med Twitter som Vaktmann

Gjennom nesten ett år har Strategy House utviklet et produkt hvor vi lytter på hva som sies om norske merkevarer på Sosiale Media.

Vi har fokusert kanalen Twitter. Den er relativt enkel å følge opp. Den gir innspill til konsept- og produktutvikling og tilbakemelding på kommunikasjonsarbeid som er spontan, subjektiv, ikke representativ, men samtidig kreativ og nyttig.

Som ansvarlig for en merkevare ville jeg ikke turt å være foruten et instrument som dette. Samtidig ville jeg vært veldig bevisst på begrensingene i bruk.

Du kan få ideer til videre bearbeiding av produkter. Du får spontane reaksjoner på kampanjer. Og – ikke minst – du får tidlig og tydelig beskjed om noe er feil.

TINE er en av merkevarene som oftest kommenteres på Twitter. Både før og etter jul spratt antallet kommentarer til himmels – smørkrise og ostetoll ble aktivt omtalt. Med ostetollen kunne TINE selv korrigere et feil inntrykk kjapt med basis i denne type tilbakemeldinger. Det viser at Twitter kan være en god overvåker av omdømme samt gi basis for hurtig korreksjon og brannslukking! 

Publisert i Uncategorized | Legg igjen en kommentar

Katastrofen Lidl

Etter 3 års drift trakk Lidl seg ut av Norge med den berømte halen mellom beina. Norske kjeder bruker det som dokumentasjon på at norske forbrukere ikke ønsker internasjonale kjeder, og/eller ikke ønsker såkalt ”Hard Discount”.

Begge deler er tøv. Lidl kommer til Norge med et tydelig merkevareløfte – det er å være billigst. Konsumenten tenker kun pris når de tenker på Lid. Men med relativt små volumer, norsk grensevern, og kjeder som meget årvåkent vokter egne betingelser overfor leverandørene og sammenlikner  – hvordan kunne da Lidl bli billigst på fundamentale produktområder som melkeprodukter og kjøttvarer?

Dette var kun mulig gjennom langvarig og systematisk subsidiering. Produktområdene er viktige for enhver dagligvarehandel, og det trengtes ikke gode kunnskaper i matematikk for å forutse at dette ble umulig. Dermed kunne Lidl ikke levere sitt merkevareløfte om å være billigst på sentrale produktområder til den norske forbruker.

Derfor gikk det galt – og ikke fordi norske forbrukere ikke ønsker hard discount eller internasjonale kjeder. Nye aktører må bare – som alle andre – levere hva de lover.

Lidl burde hørt på Strategy House. De burde bygget 6 Lidlbutikker betjening av Norge, alle rett over grensen til Sverige. Slik kunne de med grensehandel som motor bygget konsept og merkevare, og trådt inn i Norge med kraft når grensevernet reduseres.

Katastofen Lidl underbygger også at grensevernet på en direkte måte reduserer forutsetningene for konkurranse i dagligvaremarkedet i Norge.

Publisert i Bedriftsøkonomi | Merket med , , , , , , , , , , , | Legg igjen en kommentar

Vi som ventet på Steensnes

Matkjedeutvalget fremla sin rapport den 13/4-11. I forkant hadde både politikere og aktørene plassert seg etter beste evne. Her skulle kjempes om makt og posisjoner. Alle sier at de ønsker forbrukernes beste, men mange av argumentene er lette å avsløre – det synserne egentlig er på jakt etter er mer makt til seg selv.

Strategy House har opp gjennom årene levert omfattende tjenester til de ulike aktørgrupper innen sektoren. Vi vil bruke vår blogg til faktabaserte vurderinger knyttet til debatten om det norske dagligvaremarked.

En svakhet ved utredningen er at den blander sammen og utydeliggjør forhold som egentlig er klare og ukomplisert. La oss ta for oss tre hovedtema:

  1. Hovedårsaken til høye matvarepriser i Norge ligger i et politisk valgt grensevern. Sårbare produkter for norsk landbruk som melk, korn, kjøtt og til dels grønnsaker har høyt importvern, noe som hindrer konkurranse fra utlandet og skaper et særnorsk høyt prisnivå. Utover dette gir vår geografi flere typer av merkostnader (transport, mindre salg per ansatt og kvm butikklokale etc.).
  2. Samtidig er det ingen tvil om at konsentrasjonen som har funnet sted på grossist/kjedeleddet i Norge gjennom de siste 25 år har flyttet makt først og fremst fra leverandør/industrileddet til varehandelen. Dette er intet norsk fenomen, det har skjedd overalt i Europa.
  3. TINE og Nortura har særegne posisjoner i markedet. De er dominerende aktører gjennom sine markedsandeler. De er eid av sine leverandører og dermed vertikalt integrert.  Rollen som markedsregulator gir dem en blandet rolle som forvalter og konkurrerende aktør som ikke er i tråd med de prinsipper om habilitet som gjennomsyrer resten av samfunnet.

Dette er 3 fundamentale kjensgjerninger som Matmaktutvalget burde vært vesentlig tydeligere på å legge som premiss for sin gjennomgang.

Publisert i Bedriftsøkonomi | Merket med , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Legg igjen en kommentar

Strategisk kontroll og informasjon

Michael Porter satte på 80-tallet ord på de eksterne strategiske faktorer som må forstås og kontrolleres for å lykkes i næringsvirksomhet. Helt systematisk har vi sett at bredriftene som har vært dyktigst i å forstå sine strategiske omgivelser samt å gjennomføre i henhold til dette også har oppnådd de beste resultater.

For de fleste bedrifter er det forståelsen av kundebehovene, samt det å nå frem til kundene på en totalt sett bedre måte enn konkurrentene som har vært nøkkelen til å lykkes.

Da Michael Porter lanserte sine modeller var det for de fleste bedriftene tilstrekkelig med strategisk analyse en gang hvert annet år. Både kundebehov og konkurrentadferd var relativt stabile. Så kom informasjonssamfunnet. Internett. Kommunikasjon gjennom sosiale media.

I praksis er spillereglene endret. Kundenes behov påvirkes av ufatterlig mange flere faktorer enn for 30 år siden.  Konkurrentene blir mer internasjonale og beveger seg hurtigere. Tilgangen på informasjon, både om kundebehov og konkurrentadferd er blitt uendelig meget bedre.

Derfor ser vi at strategisk analyse og derpå følgende gjennomføring nå er en kontinuerlig aktivitet, og i tiltagende grad integreres med drift. Vi ser også at mange bedrifter sliter både med innsamling og ikke minst sortering og prioritering av tilgjengelig informasjon. Hva er viktig? Hvordan sortere og prioritere informasjonskanalene? Hvordan sikre en organisasjon som er proaktiv nok i forhold til ny informasjon, og ikke minst som da agerer på rett måte?

Morgendagens bedrifter må mestre denne type endringsprosesser for å lykkes. Spesielt for mindre bedrifter blir det en stor utfordring å bygge en infrastruktur som kjapt nok fanger opp endringer i konkurranseforholdene.

Publisert i Bedriftsøkonomi | Merket med , , , , , , , , , , , , , , | Legg igjen en kommentar

Fra informasjonssamfunn til informasjonsjungel

Ved årtusenskiftet var vi alle facinert av den helt nye tilgang på informasjon som internettet gav oss. Nå er nettet utviklet i alle retninger som kommunikasjonsarena. Vi er kanskje fortsatt facinert, men i aller høyeste grad også forvirret.

Mandag Morgen skriver følgende i en ingress for denne ukens nummer: “Mengden av digitale data i verden fordobles hver 18. Måned.  Utnyttelse av disse gigantiske mengdene med informasjon vil bli en av de største megatrendene i det kommende tiåret, mener Bill Hoffman, som leder telekommunikasjonsindustrien i World Economic Forum.”

Hvordan skal vi fange opp alt som kommer mot oss? Hva er viktig, hva er unyttig. Hvordan skal vi prioritere og velge. Hva kan vi trygt velge bort?

Et bilde er å stå ved inngangen til en jungel, hvor en trenger utstyr for å komme gjennom. Kart, kompass og en skarp machete! Informasjonssamfunnets neste utfordring blir ikke tilgangen på mer informasjon, men det å kunne velge ut det som er mest relevant av informasjon, og agere med basis i dette. 2010-årtiets informasjonsrevolusjon vil ikke bestå i å bygge en ny informasjonskanal som Facebook, men i å etablere metoder som sikrer at den enkelte av oss og bedriftene kjapt får tilgang på den informasjon som er mest relevant for den enkelte og får satt denne i produktivt arbeid før våre konkurrenter.

 

Publisert i Bedriftsøkonomi | Merket med , , , , , , , , , , , , , , , , , | Legg igjen en kommentar

Coca-Cola satser Sosiale Medier

Coca-Cola har i år 2010 redusert sitt forbruk av tradisjonell reklame med 6,6%. Isteden brukes økte ressurser på Sosiale Media. Dette viser nylig publisert reklamestatistikk i USA.

Sosiale Media gir et merkevareselskap helt nye muligheter for dialog med konsument. Merkevaren har lettere tilgang til konsumentholdninger, som kan anvendes til produktutvikling og god kommunikasjon. Dialogen foregår på en kontinuerlig basis, uavhengig av kampanjeperioder.

Det spennende med Sosiale Medier er at det er en helt ny kommunikasjonsform, hvor merkevaren snakker med konsumenten, og ikke til den. Rett bruk av sosiale medier kan redusere kommunikasjonskostnaden radikalt, da en ikke betaler for publisering.

Truslene ligger i at  ledende merkevarer lever i de Sosiale Medier uavhengig av merkevareeiers ønsker, og kanalen kan derfor ikke ignoreres. Dessuten har konkurrentene tilgang til den samme billige publikasjon, noe som i hvert fall teoretisk reduserer stordriftsfordelen i merkebygging ganske radikalt.

Internasjonale merkevareselskaper profesjonaliserer nå sitt arbeid med Sosiale Medier. I Norden – hvor vi har den høyeste dekning i forbrukers anvendelse av Sosiale Medier i verden – skjer det foreløpig lite hos merkevareaktørene. Her er det media- og teknologiselskaper som leder an i anvendelsen. Dette tross at oppstartskostnaden er beskjeden, og at erfaringsbasert læring i bruk av Sosiale Medier blir veldig viktig.

 

Publisert i Bedriftsøkonomi | Merket med , , , , , , , , , , , , , | 1 kommentar